Szansa w konkurencji

Tagi:

7_PMI_5072_c_optW debacie publicznej toczonej przez prawników dominuje pogląd, że rosnąca konkurencja na rynku usług prawnych to zjawisko ze wszech miar niekorzystne. Tymczasem jest dokładnie na odwrót, trzeba tylko umieć „przestawić się na klienta” – przekonuje ekonomista.

W „Rzeczpospolitej” czy „Gazecie Prawnej”, ale nie tylko tam, co i raz czytam artykuły autorstwa prawników, że obecna liczba ok. 50 tysięcy radców prawnych i adwokatów jest „olbrzymia” i można już mówić o znaczącej nadpodaży. Co więcej, powszechnie uznaje się w tych wypowiedziach, że konkurencja na rynku usług prawnych jest zjawiskiem negatywnym. Wskazuje się, że prawnikom coraz trudniej jest zdobywać klientów, że konkurencja wzmaga nieetyczne działania, a dla młodych prawników oznacza ona niemal widmo „śmierci głodowej”. Bardzo popularna jest również opinia, że „nadpodaż” prawników jest niekorzystna także dla ogółu klientów, ponieważ przyczynia się ona do rzekomego spadku jakości świadczonych usług.

Rzadko mówi się natomiast o tym, że konkurencja na rynku usług prawnych może być zjawiskiem pozytywnym, że stanowi ona świetną szansę zarówno dla samych prawników, jak i ich klientów. A takie właśnie podejście dominuje w naukach ekonomicznych. Ekonomiści często akcentują, że dzięki uczciwej konkurencji rozwija się przedsiębiorczość, klienci mogą korzystać z większego wyboru usługodawców, rośnie jakość świadczonych usług (rozumiana jako spełnianie oczekiwań klientów i poprawa ich obsługi), a ceny usług spadają. Obserwując te teoretyczne zasady w realiach polskiego rynku usług prawnych można stwierdzić, że w dużej części sprawdzają się one w praktyce gospodarczej.

Spadek cen usług, na pierwszy rzut oka, oznacza dla prawników wyłącznie malejące przychody. Równocześnie jednak deklarowany spadek cen daje prawnikom szansę na optymalizację ponoszonych kosztów działalności, a także zachęca do poszukiwania klientów lojalnych, czyli naprawdę opłacalnych. W pewnym sensie „wymusza” on zatem stosowanie biznesowego modelu świadczenia usług, od lat powszechnie funkcjonującego w innych pokrewnych branżach usług profesjonalnych. Zresztą nie jest wcale oczywiste, że to właśnie wzrost liczby adwokatów i radców prawnych przyczynia się do spadku cen usług. Moim zdaniem, większy wpływ mogą mieć inne zjawiska. Jako przykład podać można intensywny rozwój działalności doradców prawnych (gotowych, by prowadzić proste sprawy za kilkadziesiąt czy kilkaset złotych), rozwój tanich porad internetowych, oferowanie darmowej pomocy prawnej posiadaczom niektórych rachunków bankowych itd.

Inną, często wskazywaną przez ekonomistów zaletą konkurencji jest fakt, że, z założenia, usługodawcy konkurując między sobą starają się, aby ich produkty odróżniały się od innych. Takie działanie ma pozytywny wpływ na rozwój innowacyjności danej branży i zachęca do wprowadzania nowych rozwiązań. Jest to o tyle istotne, że prawnicy nie są grupą zawodową, która w powszechnej opinii słynie z nadmiernej kreatywności. Oczywiście wiele kancelarii wprowadza liczne nowinki, przykładowo bierze udział w konkursach na „najbardziej innowacyjną kancelarię prawną”, jednak branża postrzegana przez klientów w sposób całościowy nie wygląda na nowoczesną. Uważa się, że prawnicy raczej zwracają uwagę na wyniki i efektywność, zamiast na poszukiwanie innowacyjnych metod.

Jakie zatem zastosować rozwiązania, by prawnicy zaczęli być postrzegani przez klientów jako bardziej kreatywni?

Sprzedaż to za mało

Wskazane powyżej argumenty świadczą o tym, że opinie o szkodliwym wpływie konkurencji na rynek usług prawnych są przesadzone. Fakt istnienia konkurencji na tym rynku wcale przecież nie oznacza, że nie można osiągnąć na nim sukcesu. Rynek ten jest, moim zdaniem, nadal daleki od nasycenia i cały czas wykazuje znaczny potencjał rozwojowy. Prawnicy powinni jednakże wypracować rozwiązania, które pomogą im w jego optymalnym zagospodarowaniu.

Na pewno przydatny byłby swoisty „rachunek sumienia”, polegający na próbie znalezienia przez prawników odpowiedzi na następujące pytania: 1) jaka jest moja pozycja konkurencyjna i w jaki sposób chciałbym budować przewagę konkurencyjną? 2) co mógłbym zaoferować klientowi i czy potrafię sprostać jego oczekiwaniom? To właśnie drugie pytanie, stawiające w centrum uwagi klienta, jest, moim zdaniem, kluczowe. Obserwacja rynku usług prawnych pozwala jednak stwierdzić, że nie zawsze taką strategię przyjmuje większość prawników.

Od kilkunastu lat w Polsce dominuje tzw. koncepcja marketingu usług prawniczych. Reprezentuje ona przede wszystkim podejście transakcyjne, gdyż stosowanie narzędzi marketingowych ma służyć wyłącznie zwiększeniu sprzedaży, tworzeniu zapotrzebowania na usługi prawne wśród klientów oraz umożliwieniu klientom dotarcia do nich. W takim ujęciu postrzega się np. opracowywanie i wdrożenie planów marketingowych, pozycjonowanie kancelarii w rankingach, tworzenie serwisów i portali internetowych dla kancelarii. Mam wrażenie, że pomimo deklaracji, w takim podejściu zwraca się uwagę na wszystko tylko nie na oczekiwania klienta. Dodatkowo często bywa tak, że prawnicy podejmują działania marketingowe intuicyjnie, ad hoc, bez przemyślanej strategii i planu jej wdrażania. Dzieje się tak zwłaszcza, gdy kancelarie mają słabsze wyniki finansowe lub odnotowują spadek swojej pozycji w rankingach prawniczych.

Koncepcja marketingu usług prawniczych w opisanej wyżej formie nie może zapewnić sukcesu w długim okresie. Co więcej, niewystarczające okazać się mogą również inne, często stosowane, „klasyczne” działania mające na celu dotarcie do klientów, np.: udział prawników kancelarii w konferencjach lub seminariach, publikowanie przez nich artykułów w prasie specjalistycznej i ogólnodostępnej czy udział w akcjach charytatywnych. Nie zawsze skuteczna jest również – bardzo popierana przez wielu analityków rynku – próba budowania własnej przewagi konkurencyjnej przede wszystkim w oparciu o stosowanie rozwiązań marketingu internetowego. I nie chodzi tu tylko o inwestycję w stronę internetową, prowadzenie bloga prawniczego oraz promowanie go na forach dyskusyjnych i w mediach społecznościowych (typu LinkedIn, Goldenline, Facebook czy Twitter) czy nawet świadczenie pomocy prawnej przez internet. Niestety często można odnieść wrażenie, że działalność kancelarii prawnych w internecie jest celem samym w sobie, a nie jedną z form prowadzącą do nawiązania kontaktu z klientem.

Rynek klienta, perspektywa klienta

7_marketing prawniczy4_optCo zatem może przynieść sukces na konkurencyjnym rynku usług prawnych? Odpowiedź na tak postawione pytanie wydaje się banalnie prosta. Chodzi o dotarcie przez prawnika do jego dotychczasowych oraz potencjalnych klientów. O położenie nacisku przede wszystkim na utrzymywanie klientów, a nie tylko na ich pozyskiwanie. To właśnie te działania, a nie podejmowane ad hoc kampanie marketingowe, przynoszą sukces w długim okresie.

Słowem – chodzi o stosowanie założeń relacyjnego marketingu usług profesjonalnych. Zgodnie z założeniami tej koncepcji, za kluczową perspektywę oceny pozycji konkurencyjnej organizacji usługowej przyjmuje się perspektywę usługobiorcy, a co za tym idzie – najlepszym sposobem konkurowania na rynku usług prawnych jest doskonalenie jakości świadczonych usług i budowanie trwałych relacji z klientami. Relacje z klientem są kształtowane długofalowo i wymagają realizowania starannie przemyślanej strategii marketingowej. Kluczowymi filarami tej strategii powinny być: zapewnienie oczekiwanej lub ponadprzeciętnej jakości świadczonych usług, dokładne rozpatrywanie reklamacji i umiejętność przyznania się do błędu, edukacja i wyeksponowanie roli personelu kontaktowego kancelarii. W takim ujęciu jakość usług to zdolność do zaspokajania potrzeb klientów poprzez świadczenie usług spełniających lub przekraczających ich oczekiwania. Kolejną cechą marketingu relacyjnego jest dążenie, by klienci oraz inni interesariusze zadowoleni ze świadczonych usług polecali kancelarię swoim znajomym. Tzw. marketing szeptany jest nadal najskuteczniejszą formą zdobywania nowych zleceń.

Stosowanie zasad marketingu relacyjnego wymagałoby wyodrębnienia w strukturze każdej, nawet małej i średniej kancelarii, działu zajmującego się obsługą klienta, a zwłaszcza utrzymywaniem relacji z nim oraz pozyskiwaniem nowych. Powierzenie takich działań specjalistom od marketingu powinno przynieść kancelariom wiele korzyści. Przede wszystkim specjaliści mogą zajmować się obsługą składanych przez klientów reklamacji. Co oczywiste, każda kancelaria prawna powinna dążyć do zminimalizowania przyczyn niezadowolenia swoich klientów. Tymczasem większość nie posiada ani regulaminów dotyczących składania reklamacji, ani jasno określonych zasad ich rozpatrywania.

Nowe trendy

Ponadto, oprócz działania „z duchem” relacyjnego marketingu usług, prawnicy mogą podejmować również próby pokazania klientom swojej inwencji oraz kreatywności. Znajomi prawnicy często pytają mnie, czy dane rozwiązanie może sprawdzić się na rynku. Odpowiadam: „oczywiście, warto spróbować”. Skoro rynek jest konkurencyjny, to trzeba próbować różnych metod zdobywania nowych zleceń. Jest to na pewno lepsze niż bierne siedzenie i czekanie, aż klient „sam przyjdzie”.

Gdybym mógł przewidzieć dwa trendy, które będą popularne w przyszłości na polskim rynku usług prawnych, wskazałbym na rosnące zainteresowanie metodą Service Design Thinking oraz rozwój tzw. niestandardowych form promocji. Metoda Service Design Thinking to sposób identyfikowania i rozwiązywania problemów w sposób ukierunkowany na użytkownika (pojęcie szersze niż klient) – interdyscyplinarny i kreatywny. Wykorzystanie tej metody wymaga, co do zasady, otwarcia się na nowe doświadczenia i pozwala na tworzenie rozwiązań, dzięki którym świadczone usługi są praktyczne i użyteczne. Istotą metody jest skupienie się na zrozumieniu użytkownika i rozwiązaniu jego konkretnej potrzeby lub problemu. Projektuje się interakcje klienta z rzeczami, procesami i innymi ludźmi (np. innymi klientami czy personelem danej organizacji), a także pozytywne doświadczenia klienckie. Metoda zachęca uczestników procesu do współpracy i współtworzenia wartości. Service Design Thinking rozwija kreatywne myślenie oraz akcentuje pracę zespołową jako główny czynnik tworzenia innowacji.

Możliwy jest również rozwój niestandardowych form promocji takich jak tzw. marketing wirusowy czy tzw. marketing partyzancki, oczywiście w ramach dopuszczalnych przez zasady etyki zawodowej. Są to formy działań niekonwencjonalnych, które zaskakują odmiennością i kreatywnością. Zamiast wielkości budżetu, ważny jest w tych formach dobry pomysł, wykorzystujący raczej większe zainteresowanie klienta opiniami innych nabywców niż przekazem reklamowym. Oczywiście, taka niestandardowa promocja będzie trafiała raczej do młodszych klientów kancelarii.

Brak zmian to przegrana

Konkurencja na rynku usług prawnych w Polsce pozwala, wbrew często wygłaszanym opiniom, patrzeć w przyszłość przez pryzmat możliwości. Prawnicy powinni obserwować rynek i decydować, w jaki sposób chcą się na nim wyróżniać.

Kancelarie prawne stosują różne strategie działania. Niektóre w bardzo aktywny sposób próbują wyróżniać się i walczyć o klientów, wdrażając liczne innowacje. Inne, równie aktywnie, stawiają na budowanie trwałych relacji z klientami. Pozostałe obserwują spadek przychodów i metodą prób i błędów szukają przyczyn tego zjawiska. Istnieje też grupa kancelarii, które nie reagują wcale, twierdząc, że konkurencja na rynku ich nie dotyczy. Z dużym prawdopodobieństwem stwierdzić można, że w przyszłości sukces osiągną dwie pierwsze wymienione grupy. Z tym, że dla kancelarii stosujących działania transakcyjne będzie to raczej sukces krótkoterminowy, a dla stawiających na jakość – długookresowy.

Przegrać mogą tylko ci prawnicy, którzy niczego nie zmieniają, działają w stary, schematyczny i niedostosowany do oczekiwań dzisiejszych klientów sposób.