Cechy dobrego szefa

Tagi: , , ,
Szef, przełożony

fot. spekulator / stock.xchng

Sędzia to pracownik specyficzny. Pracuje niezawiśle, indywidualnie, zadaniowo. Wymaga więc specyficznego przełożonego – minimalnie ingerującego w sędziowskie obowiązki, budującego relację szef-podwładny opartą na dużym zaufaniu.

Pobieżny przegląd aktualnego stanu prawnego obrazuje, że sędziowie nie mają realnego wpływu na wybór swoich przełożonych – prezesów, wiceprezesów, przewodniczących wydziałów. W Polsce zarządzanie sądami jest ściśle scentralizowane w rękach władzy wykonawczej. Brak jest też formalnoprawnych kryteriów decydujących o wyborze na funkcje przełożonych. Dodatkowo, w sądach wyższego szczebla udział organów samorządowych w zarządzaniu jednostkami jest iluzoryczny, gdyż opiniowanie przez te organy osób do objęcia funkcji kierowniczych nie daje żadnego wpływu na wybór konkretnej osoby.

Istniejący stan rzeczy kreuje nietypową sytuację – przełożeni sędziów są przygotowani zawodowo do pełnienia roli sędziów, a nie szefów jednostek organizacyjnych. Dopiero od kilku lat lukę tę wypełniają szkolenia i studia z zakresu zarządzania. Specyficzne jest też grono podwładnych takich szefów. Wszak sędziowie są konstytucyjnie niezawiśli w zakresie orzekania, mają zadaniowy czas pracy, pracują indywidualnie, a nie zespołowo.

Trudno się dziwić, że koniecznym było wprowadzenie do sądów kierowników i dyrektorów finansowych, a w niedalekiej przyszłości – profesjonalnych menadżerów. Dystansując się od zajmowania stanowiska w dyskursie o wadach i zaletach planowanej „dwuwładzy” w sądach, warto skupić się na cechach przełożonych, które sami sędziowie uznają za pożądane.

Szef czyli dobry organizator

Łatwiej jest zarządzać, jeśli ma się szacunek podwładnych. Przełożonemu sędziów nie jest on dany a priori, gdyż sam jest sędzią, w dodatku „narzuconym” przez władzę ustawodawczą. Zastanawiając się, co wzbudza w sędziach szacunek do przełożonego, na pierwszym miejscu wypadałoby wskazać profesjonalizm. Chodzi tu nie tyle o kompetencje orzecznicze (bo przecież nie zawsze wybitny sędzia sprawdzi się jako sprawny prezes), raczej o profesjonalizm rozumiany jako umiejętność mądrego organizowania pracy innych.

Oczywiście, duże doświadczenie zawodowe szefa-sędziego jest nieocenione, w szczególności u osób pełniących funkcje przewodniczących wydziałów, którzy koordynują orzecznictwo. Jakżeby inaczej mieli oni zrozumieć pracę sędziów? Liczą się jednak i inne cechy – poczucie odpowiedzialności, zdolność strategicznego myślenia, umiejętność podejmowania stanowczych decyzji, kreatywność, znajomość reguł formalnoprawnych rządzących daną jednostką, wiedza psychologiczna. Są to typowe cechy każdego menadżera.

Miarą profesjonalizmu prezesa sądu bądź przewodniczącego wydziału jest umiejętność takiego zorganizowania pracy sędziów, by zapewnić jej optymalną wydajność, ale bez potrzeby uciekania się do dyscyplinowania.

Od przełożonego sądu i sędziów oczekujemy też czegoś więcej, niż od kolegi czy koleżanki z wydziału. Spodziewamy się przede wszystkim zdystansowania wobec dotychczasowych układów koleżeńsko-zawodowych. Zbyt ostentacyjne podtrzymywanie tych zażyłości w pracy – lub przeciwnie, okazywanie antypatii – powoduje zrozumiałą nieufność pozostałych sędziów i podejrzenia o stronniczość w decyzjach personalnych. W sądach bardzo nielubiane jest faworyzowanie znajomych bądź różnicowanie obciążenia, którego nie da się racjonalnie wytłumaczyć zasadami organizacji pracy. Wszystko to wzbudza kontrowersje, rozżalenie, zniechęcenie.

Wśród sędziów, którzy nie mają przecież ustawowych zasad awansu, a szef jest powoływany przez przedstawiciela innej „władzy”, nic nie rodzi większego rozgoryczenia niż niejasne relacje personalne w zespole oraz przekonanie podwładnych, że decyzje kadrowe podejmowane są według tzw. klucza towarzyskiego. Nie trzeba wspominać, że tego typu przeświadczenie nie motywuje do lepszej pracy, wręcz obniża jej efektywność i przyspiesza wypalenie zawodowe. Czasami tego typu nieufność podwładnych jest wyimaginowana, ale na pewno warto podjąć trud rzeczowego informowania sędziów o motywach podejmowanych decyzji. Pozwala to uniknąć niepotrzebnych frustracji w zespole.

Między Scyllą a Charybdą

Estymę pracowników wzbudza odwaga cywilna szefa. Często bowiem zwierzchnik sędziów znajduje się między młotem a kowadłem. Z jednej strony resort domaga się dobrych wyników statystycznych i nadzoru, z drugiej podwładni sędziowie oczekują wsparcia asystentów oraz lepszej organizacji ich pracy. Do tego dochodzą skarżący się interesanci, którzy często okazują się zwykłymi pieniaczami mającymi pretensje do sędziów o niekorzystne dla nich decyzje.

Sędziowie nie lubią, gdy przełożony nagle zapomina o realiach pracy i wymaga od podwładnego tłumaczenia się „na piśmie” z każdej, nawet absurdalnej skargi. Ryzyko niezadowolonych stron jest wpisane w istotę sądzenia. Bywają oczywiście skargi uzasadnione, których przełożony nie może tolerować. Ważne, aby dał odczuć podwładnym, że reprezentując interes wymiaru sprawiedliwości i sądu nie czyni tego kosztem swojego zespołu.

Dobry prezes czy przewodniczący wydziału powinien mieć odwagę przeciwstawić się nierealnym wymaganiom swoich pryncypałów. Największy prestiż wśród sędziów zyskują ci przełożeni, którzy mają odwagę przekazać władzom prawdziwy, a nie statystyczny obraz sądu, jakkolwiek może to skutkować nawet utratą stanowiska funkcyjnego. Ważne, by przełożony potrafił też stawić czoła wydumanym zarzutom awanturniczych petentów. Zbuduje w ten sposób charyzmę przywódcy w swoim środowisku, dzięki czemu łatwiej mu będzie oczekiwać od podwładnych większego zaangażowania w pracę. Obrona autorytetu poszczególnych sędziów skutkuje budowaniem prestiżu całego środowiska.

Z drugiej strony, odwaga zwierzchnika powinna być rozumiana również jako gotowość jasnego formułowania oczekiwań wobec tych sędziów, którzy nie wykonują swoich obowiązków należycie. Przecież – tak, jak w każdej grupie zawodowej – nie wszyscy sędziowie są ideałami i każdemu z nas zdarzają się zawodowe potknięcia. Wymaga to od szefa podejmowania decyzji niepopularnych. W efekcie trzeba pogodzić się z tym, że po upływie kadencji będzie się miało wrogów we własnym środowisku. Lepiej jednak podjąć decyzję błędną, niż nie podejmować żadnej. Nikt rozsądny nie obrazi się na szefa, jeśli jego dezaprobata wyrażona zostanie taktownie i rzeczowo.

Wszystkim po równo

W raportach o stanie polskiego wymiaru sprawiedliwości podaje się jego niską efektywność, zaś jako przyczynę tego stanu rzeczy wskazuje się na m.in. nadmierną liczbę sędziowskich funkcji, których sprawowanie odrywa sędziów od orzekania.

Co może poradzić sędzia liniowy swojemu szefowi-sędziemu, aby poprawić wyniki pracy pozostałych? Najważniejszy dla sędziów jest równomierny, „sprawiedliwy” podział pracy. Sędziowie są równi pod względem praw i obowiązków, dlatego ich obciążenie również powinno być równomierne. W sądach nie ma przecież urzędowego pensum, czyli określonej liczby spraw, które dany sędzia powinien w danym czasie rozpoznać.

Przełożony-sędzia wydaje się być osobą najbardziej predestynowaną do tego, by dokonać fachowego podziału spraw pomiędzy członków zespołu. Niedopuszczalne, demotywujące i wręcz szkodliwe są praktyki polegające na tym, że osobom słabiej radzącym sobie w pracy odejmuje się zadań, zaś tym, którzy potrafią podołać nadmiernym obowiązkom, daje się ich coraz więcej. Takie praktyki są najczęstszym tematem żalów i frustracji sędziów, wypowiadanych przy najróżniejszych okazjach.

Przede wszystkim – nie sterować

Zespół, ludzie

fot. spekulator / stock.xchng

W czasach ciągłego ingerowania władzy wykonawczej w strukturę sądownictwa, permanentnych reorganizacji, tworzenia oraz znoszenia sądów i wydziałów, również nagminnych zmian procedur, dobry przełożony to bez wątpienia taki, który „nie przeszkadza” sędziom w pełnieniu ich służby. Taki szef nie ingeruje nadmiernie w pracę sędziego, nie steruje ręcznie, okazuje zaufanie, pozwala sędziemu samodzielnie zorganizować sobie pracę.

To nie truizm, lecz wniosek wynikający z wielu lat obserwacji sądowego życia – nie da się pogodzić indywidualnego charakteru pracy sędziego z nadmiernym interwencjonizmem szefa.

W pracy sędziego oczekuje się efektów w postaci liczby załatwianych spraw, równocześnie na różnych płaszczyznach sędzia rozliczany jest z jakości swojego orzecznictwa. Z tego powodu wszelka zbyt daleko idąca ingerencja w jego pracę ze strony przełożonego jest po prostu zbędna. System polegający na poszanowaniu indywidualnego systemu zarządzania powierzonym wycinkiem zadań to system optymalny. Jedyną cezurą niech będzie rzetelna praca sędziego, uzasadniająca brak interwencji przełożonego.

Czasem zaufanie okazane przez szefa procentuje dopiero po dłuższym czasie. Przypomina się tu historia pewnej sędzi, swego czasu prezesa sądu, która w sytuacji kadrowej „katastrofy” w jednym z wydziałów przedstawiła ten problem na naradzie sędziów. W efekcie nie musiała decydować o czasowych przesunięciach sędziów. Sami podwładni zgłosili inicjatywę, by każdy z nich przez jakiś czas dodatkowo orzekał w tym wydziale, aż sytuacja się nie unormuje. Wątpię, czy obecnie – kiedy administracyjnie nagminnie zmuszani jesteśmy pełnić zastępstwa, bez szansy merytorycznego przygotowania – ktoś zdecydowałby się na taki gest.

Motywacja przez uznanie

Jak przełożony może pozytywnie motywować sędziego, skoro nie ma praktycznie żadnych instrumentów finansowo-prawnych, jakimi dysponuje każdy inny szef zespołu?

Wydaje się, że w stosunku do sędziów pozostaje tylko tzw. dobre słowo. Okazywanie wysokiej kultury osobistej, takt, umiejętność wysłuchania argumentów osoby, na którą nakłada się dodatkowe zadania – wszystko to są bardzo ważne elementy postępowania z podwładnymi. Zachowania z zakresu dobrych manier pomagają w przełamywaniu nieufności zespołu, szczególnie wobec bardzo młodych osób awansowanych na kierownicze stanowiska, którym trudniej jest zdobyć autentyczny szacunek kolegów z dużym zawodowym doświadczeniem.

Pozostałych mechanizmów motywacyjnych szef-sędzia ma do dyspozycji niewiele. Warto, by we wnioskach awansowych promował osoby pracowite, szczególnie zaangażowane i rzetelne. W grę wchodzi również honorowanie wyróżniających się sędziów udziałem w atrakcyjnych szkoleniach. Nie bez znaczenia pozostaje również przekazywanie wyrazów uznania podczas zwyczajowych okoliczności, takich jak spotkania przedświąteczne czy podsumowanie roku.

Puentą tego vox populi o oczekiwaniach wobec przełożonych sędziego niech będzie doświadczenie niżej podpisanej autorki. Najbardziej traumatyczny kontakt z przełożonym w jej sędziowskiej karierze to przekazanie jej dekretu jubileuszowego za 20 lat pracy sędziego – nie z rąk prezesa, lecz przez woźnego sądowego, za „potwierdzeniem odbioru”. A taki jubileusz to przecież idealna okazja do wyrażenia uznania za trudy pracy, przyjazny instrument mobilizacji pracownika. Szkoda, że w tym konkretnym przypadku zupełnie niewykorzystany.