Zakupy wspólne – szansa na oszczędności

Tagi: , ,
Sąd jak w zegarku

Rys. Łukasz Jagielski

Skoncentrowanie w jednym miejscu procesu zakupu materiałów, wyposażenia i usług dla jednostek sądownictwa powszechnego zaowocuje m.in. optymalizacją cen nabywanych produktów oraz specjalizacją personelu odpowiedzialnego za zakupy. To rozwiązanie sprawdzone, zaczerpnięte z metodyki działań współczesnego biznesu.

Współczesny świat stawia instytucjom coraz większe wymagania. Zarówno organizacje komercyjne, jak i publiczne, coraz więcej wysiłku poświęcają poprawie efektywności prowadzonych przez siebie działań. Efektywność ta jest zwykle oceniania poprzez pryzmat właściwego prowadzenia działań zewnętrznych, związanych bezpośrednio z wypełnianiem celów komercyjnych, ustawowych czy statutowych, prowadzących do usatysfakcjonowania klientów lub interesariuszy danej instytucji. Należy jednak pamiętać, że kluczowe znaczenie dla efektywności każdej organizacji mają również działania wewnętrzne, wspierające jej właściwe funkcjonowanie.

Do typowych obszarów związanych z procesami wewnętrznymi realizowanymi w każdej organizacji należą m.in. administracja, zakupy, kadry i płace, księgowość, logistyka, również ogólnie pojęta informatyka. Ich bezpośredni wpływ na działania zewnętrzne sprawia, że coraz powszechniejsze są dziś inicjatywy mające na celu optymalizację tychże obszarów. Właściwie przeprowadzone ich usprawnienie przynosi wymierne korzyści skutkujące zwiększeniem efektywności działania całej instytucji.

Po pierwsze – sprawność
Wiesława Chojnacka - Zastępująca Dyrektora Generalnego Ministerstwa Sprawiedliwości

Fot. Krzysztof Wojciewski

Wiesława Chojnacka, Zastępująca Dyrektora Generalnego Ministerstwa Sprawiedliwości:W pierwszych tygodniach urzędowania Minister Sprawiedliwości Jarosław Gowin skierował do nas, pracowników resortu sprawiedliwości, list, w którym określił priorytetowe cele resortu. Zostały one zdefiniowane jako poprawa sprawności funkcjonowania wymiaru sprawiedliwości w Polsce, poprawa jakości, poprawa dostępności oraz poprawa efektywności.

Po kilku miesiącach pracy możemy powiedzieć, że resort rozpoczął szereg inicjatyw zmierzających do realizacji tak postawionych celów.

Z pewnością inicjatywy o charakterze zewnętrznym, takie jak reforma sądów czy deregulacja, są zagadnieniami bardziej „medialnymi” oraz znacznie chętniej obserwowanymi i komentowanymi. Jednak równie istotnym elementem sprawnego wymiaru sprawiedliwości jest efektywność jego funkcjonowania. Dlatego, od kilku miesięcy, podejmujemy działania związane także z tym obszarem. Przykładem takich inicjatyw może być wdrożenie zakupów wspólnych dla sądów powszechnych w Polsce czy też zagadnienie procesu planowania działalności Ministerstwa Sprawiedliwości oraz podległych mu jednostek, w tym monitorowanie korzyści związanych z wprowadzanymi zmianami. Warto podkreślić zaangażowanie wielu pracowników resortu w realizację tych inicjatyw – pracowników sądów powszechnych, Służby Więziennej, w końcu samego Ministerstwa.

Aby przybliżyć Państwu projekty z zakresu zarządzania organizacją, jakie rozpoczęliśmy w Ministerstwie, a które mają na celu poprawę efektywności działania resortu, rozpoczynamy – na stronach „Na wokandzie” prezentujących dobre praktyki – publikację cyklu artykułów poświęconych temu zagadnieniu. Przed Ministerstwem Sprawiedliwości jeszcze wiele zmian. Wierzę, że informacje zawarte w tych artykułach staną się dla nas wszystkich w resorcie inspiracją do jeszcze sprawniejszego działania.

Realizując priorytetowe cele resortu sprawiedliwości, jakie Minister Sprawiedliwości Jarosław Gowin nakreślił w styczniu 2012 r. na początku swojego urzędowania, Ministerstwo podejmuje szereg działań zmierzających do ich osiągnięcia. Do inicjatyw bezpośrednio związanych z efektywnością i funkcjonowaniem wewnętrznym wymiaru sprawiedliwości należy zakwalifikować organizację zakupów wspólnych dla instytucji wymiaru sprawiedliwości – tak wyposażenia i materiałów, jak i usług. Lista możliwych zakupów, zgodnie z zarządzeniem Ministra Sprawiedliwości z dnia 17 lutego 2012 r. w sprawie wskazania zamawiającego do przygotowywania i przeprowadzania postępowań o udzielenie zamówienia publicznego, udzielania zamówień oraz zawierania umów ramowych na potrzeby jednostek organizacyjnych podległych i nadzorowanych przez Ministra Sprawiedliwości, liczy 22 pozycje (m.in. paliwa samochodowe, akcesoria i materiały biurowe, meble, usługi kurierskie).

Warto przy tym podkreślić, że inicjatywa wspólnych zakupów jest w ostatnim czasie powszechnie podejmowana zarówno w sektorze administracji publicznej, jak i przez organizacje komercyjne. Właściwie przeprowadzona może przynieść liczne korzyści, z których najważniejsze to ujednolicenie procedur obowiązujących w danej instytucji, wyeliminowanie problemu działań powielanych, specjalizacja personelu zajmującego się procesem zakupów, odciążenie innych pracowników i działów organizacji od zadań zakupowych (a tym samym większa koncentracja takich pracowników na działaniach zewnętrznych), optymalizacja stanu zapasów w organizacji, a co najważniejsze – optymalizacja cen zakupowych.

Co oczywiste, centralizacja rodzi też ryzyko wystąpienia konkretnych niedogodności, jakie mogą powstać wskutek niewłaściwego prowadzenia działań zakupowych, w postaci m.in. braku kompetencji dotychczasowych pracowników organizacji (specyficzne działania charakterystyczne dla scentralizowanej obsługi), wystąpienia możliwych opóźnień dostaw zakupionych produktów (duża liczba pojedynczych odbiorców), niewłaściwego w czasie planowania zapasów w organizacji, jak również innych parametrów dostaw niż oczekiwane. Pamiętając jednak o ryzyku wystąpienia tych niedogodności można im zapobiec – poprzez właściwe zarządzanie funkcjonowaniem centrum zakupowego, w tym zwłaszcza kontrolę jakości wykonywanych zadań.

Usługi wspólne a sektor publiczny

Ze względu na duży potencjał tkwiący w poprawie efektywności działania i wydajności organizacji, idea tworzenia centrów usług wspólnych, w tym prowadzących wspólne zakupy, zyskuje coraz większe zainteresowanie w jednostkach administracji publicznej.

Realizacja programu budowy centrum usług wspólnych jest bez wątpienia dużym wyzwaniem, zaś jego implementacja zgodnie z założonymi celami wymaga nie tyle chęci, co dyscypliny i szczególnych umiejętności osób go realizujących. Dlaczego? Uruchomienie takiego centrum to nie tylko przeniesienie pracowników do jednej lokalizacji i przekazanie im do obsługi jednolitych procesów, przy wsparciu systemów informatycznych. Implementacja taka wiąże się przede wszystkim z koniecznością zmiany podejścia pracowników (z usługobiorców na usługodawców), a także większej koncentracji kadry na jakości świadczonych usług.

Decyzja o utworzeniu centrum usług wspólnych jest zawsze decyzją strategiczną, mającą długofalowy wpływ na funkcjonowanie instytucji, a tym samym na poziom satysfakcji wszystkich jej interesariuszy. W związku z powyższym, musi być podejmowana w oparciu o wielowymiarową analizę spodziewanych skutków wprowadzanych zmian i oczekiwanych korzyści. Do najistotniejszych wyzwań związanych ze skutecznym wdrożeniem centrum usług wspólnych w administracji publicznej należy:

1. Przezwyciężenie kulturowego oporu w organizacji. Utworzenie centrum wiąże się z typową dla administracji publicznej obawą przed zmianami, a także niechęcią kierownictwa jednostek, której dotyczy wprowadzana zmiana, do rezygnacji z niektórych „przywilejów”, m.in. utraty kontroli nad wybranymi zadaniami realizowanymi przez podległych pracowników oraz zmniejszenia wpływu na niektóre decyzje budżetowe.

2. Stworzenie efektywnego wsparcia na poziomie decydentów. Trzeba mieć świadomość, że programy implementacji centrum usług wspólnych wnoszą istotną zmianę w działaniu całej organizacji – pracowników, procesów biznesowych, technologii, a często także lokalizacji miejsc pracy. W rezultacie, prawdopodobieństwo napotkania oporu pracowników wobec wprowadzanych zmian jest wysokie. Opór ten może spowodować spowolnienie tempa realizacji programu, a w skrajnej sytuacji może zagrozić jego powodzeniu.

3. Planowanie i realizacja skutecznej komunikacji w ramach wprowadzania programu. Przedmiotem profesjonalnie prowadzonych działań komunikacyjnych jest jak najlepsze poinformowanie pracowników organizacji o celach, zakresie i skutkach wprowadzanych zmian.

4. Tworzenie wdrożeń pilotażowych i wykazywanie rezultatów krótkoterminowych. Każdy duży projekt powinien być dzielony na mniejsze, dające się lepiej zarządzać, etapy. W ramach implementacji centrum usług wspólnych ustanawiane są zatem cele i terminy pośrednie, co pomaga utrzymać tempo i intensywność realizowanych zadań. Wprowadzanie wdrożeń pilotażowych i wykazywanie rezultatów krótkoterminowych to jedyne skuteczne podejście do zarządzania długoterminowym procesem zmian.

Zakupy wspólne w sądownictwie

Decyzja dotycząca wdrożenia zakupów wspólnych w resorcie sprawiedliwości była jedną z pierwszych inicjatyw Ministra Sprawiedliwości Jarosława Gowina, zaś jej realizacja rozpoczęła się już pod koniec 2011 r. Zakupy takie są dziś realizowane w trzech niezależnych obszarach wynikających ze specyfiki struktury resortu sprawiedliwości.

Pierwszy ze wspomnianych obszarów obejmuje Ministerstwo Sprawiedliwości. Zakupy urzędu realizowane są przez Centrum Usług Wspólnych (CUW) przy Kancelarii Premiera Rady Ministrów, obecnie już drugi rok z rzędu. Ich zakres każdego roku definiuje CUW.

Drugi obszar to sądownictwo powszechne, w ramach którego w styczniu 2012 r., powołano Centrum Zakupów dla Sądownictwa Instytucję Gospodarki Budżetowej. Do jej podstawowego działania należy dokonywanie centralnych zakupów dla jednostek sądownictwa powszechnego. Jednostka zgodnie z wcześniej przyjętym harmonogramem przygotowywała się do działania, by w rezultacie w ostatnich tygodniach przeprowadzić i rozstrzygnąć pierwsze postępowania.

Trzecim obszarem jest służba więzienna. W przeszłości Centralny Zarząd Służby Więziennej zakupy centralne realizował jedynie w ograniczonym zakresie. W rezultacie przeprowadzonej na początku br. analizy dotychczasowych zakupów jednostek służby więziennej, określono istotnie większą liczbę produktów, których zakupy obecnie realizowane są bądź koordynowane przez CZSW. Pierwsze takie postępowania zostały rozstrzygnięte w ostatnich tygodniach.

Celem wdrożenia idei zakupów wspólnych w resorcie sprawiedliwości jest dążenie do racjonalnego zaspokojenia potrzeb jednostek podległych Ministerstwu Sprawiedliwości, przy jednoczesnym oszczędnym gospodarowaniu środkami pochodzącymi z budżetu państwa.

Doświadczenia zagranicznych organizacji, w tym administracji publicznej, wskazują, że centralizacja zakupów przynosi oszczędności na poziomie 20-30 proc. wydatków zakupowych ponoszonych w okresie przed jej wprowadzeniem. Szacuje się zatem, że implementacja idei zakupów wspólnych w przypadku, przykładowo, sądownictwa powszechnego, począwszy od 2014 r. przyniesie oszczędności na poziomie ok. 50 mln zł rocznie.