Strategicznie o Temidzie

dr Adam Niedzielski, dyrektor Departamentu Strategii i Deregulacji w MS

Fot. Krzysztof Wojciewski

O zaletach wielowymiarowego spojrzenia na efektywność sądów, potrzebie ciągłości w ich reformowaniu, a także konieczności wprowadzania zmian w porozumieniu z sędziami – rozmowa z Adamem Niedzielskim, dyrektorem Departamentu Strategii i Deregulacji w MS, doktorem ekonomii i ekspertem z zakresu zarządzania.

– Artur Pawlak: Przygotowuje Pan strategią dla wymiaru sprawiedliwości. Czyżby sądownictwo funkcjonowało dotychczas siłą rozpędu, bez zdefiniowanego celu?

– Adam Niedzielski: Na poziomie zarządzania strategicznego wymiar sprawiedliwości to dziś świat niezdefiniowany, nieprzewidywalny, chaotyczny. Brak jest ciągłości i systematyki pracy, nie ma wprowadzania reform w myśl określonego planu.

W Ministerstwie Sprawiedliwości pracują wspaniali fachowcy, w tym sędziowie, którzy realizują wymagające projekty legislacyjne i organizacyjne. Kwestia w tym, że nie mają odniesienia do takiego nadrzędnego, szerszego planu, nie mają należytego wsparcia w postaci koordynacji i weryfikacji na każdym etapie wdrażania poszczególnych projektów. W efekcie czasem bardzo wartościowe inicjatywy już na starcie tracą swój potencjał, zaś profesjonaliści związani z wymiarem sprawiedliwości mają wrażenie, że reformy sądownictwa wprowadzane są spontanicznie, w oparciu o aktualne problemy z dyskusji medialnej.

– Do Ministerstwa przyszedł Pan na początku tego roku. Co Pana zaskoczyło w sposobie zarządzania wymiarem sprawiedliwości?

– Przede wszystkim zauważyłem, że praca nad zmianami w sądownictwie jest jednowymiarowa. Koncentrujemy się praktycznie wyłącznie na sprawności postępowań, co czasem prowadzi do fałszywych wniosków. Druga obserwacja była taka, że jesteśmy zbyt mało otwarci na świat zewnętrzny – w tym sensie, że aż nadto zajmujemy się wewnętrznymi aspektami własnego funkcjonowania. Tymczasem musimy myśleć przede wszystkim w kategoriach optyki klienckiej.

– Departament Strategii i Deregulacji ma zadbać o przekrojowe spojrzenie na wprowadzane przez MS reformy?

– Misją departamentu – oprócz wdrożenia i koordynacji procesu deregulacji, który jako element exposé premiera ma ogromne znaczenie polityczne – jest skoncentrowanie pewnych funkcji zarządczych, w tym uporządkowanie całej sfery zarządzania projektami. Każda reforma to nic innego jak projekt. I by zapewnić jej efektywność, należy zaprojektować ją tak, by była zgodna z ogólną strategią wymiaru sprawiedliwości, przede wszystkim zaś taką strategię wypracować. Do tej pory w Ministerstwie mieliśmy jedynie roczne plany działalności, tymczasem projekty, w szczególności informatyczne, rzadko kiedy mają tak krótką perspektywę realizacji.

– W jakim sensie reformy sądownictwa wymagają uporządkowania?

– Znaczna część projektów powstaje dziś niekoniecznie w odpowiedzi na najbardziej pilne wyzwania, ale jako efekt pojawiających się środków, choćby europejskich, które trzeba skonsumować. Nie mamy też spójnych standardów przeprowadzania reform. Projekt realizowany w jednej komórce merytorycznej Ministerstwa dotyczy często wielu aspektów działania sądownictwa, choćby związanych z budową zaplecza informatycznego, wdrożeniem odpowiedniego środowiska prawnego, przeszkoleniem pracowników. Niestety, brakuje nam solidnego etapu planistycznego, podczas którego rozważane byłyby wszystkie skutki wprowadzanych zmian. W efekcie np. okazuje się, że nie mamy infrastruktury, na której można osadzić nowe rozwiązania, albo, co gorsza, rozwiązania skuteczne w jakimś wycinku sądowej rzeczywistości okazują się nieefektywne w szerszej perspektywie. Nie mając planu, który określa kierunki działania resortu, narażeni jesteśmy też na to, że wraz ze zmianą polityczną dotychczasowe koncepcje zastępowane są nowymi, często diametralnie odmiennymi.

Wszystkie te ryzyka musimy w Ministerstwie znacząco ograniczyć. Przede wszystkim dlatego, że wchodzimy w nową perspektywę budżetu Unii Europejskiej na lata 2014-2020 i dobry plan strategiczny będzie warunkiem ubiegania się o środki na finansowanie projektów rozwojowych dla sądownictwa.

– Czy z perspektywy menadżera wymiar sprawiedliwości jest szczególnym sektorem do zarządzania?

– Wbrew pozorom nie. Mówię tu nie o aspekcie orzekania, bo ono jest wyłącznie domeną sędziów, a o sferze organizacji. Oczywiście, sąd to nie fabryka śrubek i produkty pracy mamy specyficzne, jednak dylematy zarządcze pozostają podobne. W każdej organizacji chodzi przecież o jak najlepszy przydział zasobów do realizowanych zadań.

– Jakie narzędzia znane z teorii zarządzania chce Pan zaszczepić w Ministerstwie?

– Zarządzanie portfelowe i Zrównoważoną Kartą Wyników, znane w biznesie od dwóch dekad. Pierwsze to tworzenie pewnej ewidencji projektów, następnie analizowanie zależności między nimi, uruchamianie ich w kontekście reform już wprowadzonych, a także dbanie o to, by projekty powstawały w odpowiedzi na cele strategii organizacji, a nie pojawiające się ad hoc pieniądze czy idee.

Zrównoważona Karta Wyników to z kolei narzędzie służące budowaniu strategii. Powstało na bazie przemyślenia, że firmy dbające wyłącznie o wynik finansowy, bez uwzględnienia innych aspektów rozwoju, w długiej perspektywie tracą rynki, a nawet przestają istnieć. Podstawowy cel przedsiębiorstwa w postaci maksymalizacji zysków zaczęto zatem obudowywać innymi perspektywami – troską o dobre relacje z klientem, o sprawność działań organizacji, wreszcie o odpowiednią jakość jej zasobów. Podobne myślenie stosuje się również w organizacjach non-profit – z tą różnicą, że perspektywa kliencka jest na pierwszym planie, zaś aspekt finansowy ogranicza się do utrzymania w ryzach budżetu.

Proszę zauważyć, że cały system strategii państwa stawia dziś obywatela w centrum uwagi, również wymiar sprawiedliwości musi pójść tą drogą. Stąd już oczywisty wniosek, że dobrze w sądownictwie będzie nie wtedy, gdy takie przekonanie będziemy mieć w sądach, ale wtedy, gdy tak uważać będzie obywatel, beneficjent konkretnych usług publicznych.

– Popularna jest teza, że opinie o wymiarze sprawiedliwości nigdy nie będą zdecydowanie pozytywne, gdyż średnio połowa podsądnych otrzymuje rozstrzygnięcia nie po swojej myśli.

– Protestuję przeciwko takiemu spłaszczaniu problemu. Jest wiele argumentów poważniejszej natury, które przemawiają za optyką kliencką. Niedawno OECD opublikowała badanie pokazujące, że skłonność do odwoływania się od wyroków jest tym mniejsza, im bardziej obywatele ufają sędziom i organom wymiaru sprawiedliwości.

– Jednak zadaniem sędziów jest rozstrzyganie spraw, a nie przypodobanie się społeczeństwu. Sądy są trzecią władzą w państwie, z wszystkimi tego konsekwencjami.

– Dylematy związane z ukierunkowaniem sądów na klienta były w rozwiniętych krajach Europy szeroko dyskutowane już dekadę temu. Warto pamiętać, że władza sędziów, jej przymiot niezawisłości i niezależności, jest darem państwa dla społeczeństwa. Jednym z kluczowych elementów strategii polskiego wymiaru sprawiedliwości musi być zatem budowanie autorytetu sędziów. W wersji minimum oznacza to konkretną pracę nad kompetencjami, a więc większą dostępność szkoleń dobieranych również przez pryzmat oczekiwań obywateli, np. szkoleń z wiedzy o ekonomii czy finansach, koniecznej przy rozstrzyganiu spraw gospodarczych. Plan maksimum to urzeczywistnienie idei zawodu sędziego jako korony zawodów prawniczych, bo o wizerunku sędziego stanowi również jego doświadczenie.

– Skoro mówimy o sędziach, to w jaki sposób wprowadzenie nowoczesnych narzędzi zarządczych pomoże w codziennej pracy orzeczniczej?

– Weźmy choćby dominujące dziś podejście statystyczne w ocenie pracy sądów. Wymóg rozliczania pracy jest standardem obowiązującym w każdej organizacji, tyle że sprowadzanie tej oceny do jednego parametru wydaje się nieuzasadnionym uproszczeniem. Jestem pod wrażeniem publicystyki sędziego Jacka Ignaczewskiego, który świetnie pokazuje pewną nieuchwytność pracy orzeczniczej. Także z własnego doświadczenia wiem, że spojrzenie jednowskaźnikowe ustawia tak nasze bodźce, że przestajemy się interesować pozostałymi aspektami rzeczywistości.

Na sprawność pracy sędziów, poza kwestiami czysto indywidualnymi, wpływ ma wiele czynników, w tym rozbudowana kognicja sądów, sposób organizacji systemu, wykładniczy przyrost rozmaitych regulacji, niewystarczająca liczba asystentów sędziów, przewlekłość w obsadzaniu wakatów. Zaletą kompleksowego podejścia do reform będzie właśnie to, że szukając możliwości naprawy jakiegoś obszaru będziemy równocześnie zajmować się wszystkimi aspektami związanymi z jego funkcjonowaniem – tak, by wprowadzana zmiana przyniosła rzeczywisty postęp.

– Stąd też wielowymiarowość całej strategii? Chce Pan nią objąć działania Ministerstwa, KSSiP, służby więziennej oraz prokuratury.

– Spójrzmy choćby na więziennictwo. Mamy obecnie sytuację zapełnienia zakładów karnych i osoby prawomocnie skazane na wolności oczekujące na wykonanie kar. Tego problemu nie rozwiążemy operując wyłącznie strategią dla służby więziennej. Zmienić trzeba całą politykę karną, upowszechnić możliwość stosowania kar ograniczenia wolności, np. z wykorzystaniem systemu dozoru elektronicznego.

– Na jakim etapie są prace nad strategią?

– W marcu br. powstał zespół do jej opracowania skupiający przedstawicieli MS, Prokuratury Generalnej, CZSW i Krajowej Szkoły Sądownictwa i Prokuratury. Zarys jej głównych elementów został w połowie lipca przesłany do konsultacji instytucjom związanym z wymiarem sprawiedliwości, m.in. do sądów i prokuratur apelacyjnych, KRS, także stowarzyszeń Iustitia i Themis. Nasze podejście jest tutaj daleko odmienne od standardu. Konsultujemy nie gotowy produkt, ale jego założenia, dopiero w drugiej kolejności przystąpimy do pisania ostatecznej wersji strategii. Dokument ma być gotowy do końca tego roku, dlatego konsultacje prowadzimy z dużym wyprzedzeniem, by mogły przynieść wymierne efekty. W przypadku zainteresowania środowiska jesteśmy też otwarci na organizowanie debat czy dyskusji.

– W jaki sposób strategia będzie wiążąca dla wszystkich środowisk związanych z wymiarem sprawiedliwości?

– W sądach pracują osoby wybitne, dysponujące ogromną wiedzą i doświadczeniem, bo sala rozpraw jest przecież pouczającym życiowo doświadczeniem. Mam przekonanie, że strategia może pełnić rolę pewnego drogowskazu dla tego środowiska. Ministerstwo nie może tu występować z pozycji ręcznego regulatora. Przyjęliśmy zresztą dość rewolucyjne założenie, że rolą MS – jako organizacji otwartej na klienta – jest budowanie i wspieranie wspólnoty celów dla całego wymiaru sprawiedliwości. Dlatego dla strategii szukam zgody wśród sędziów, uczestniczę w konferencjach, seminariach, także nieoficjalnych spotkaniach – z prezesami, dyrektorami, sędziami niefunkcyjnymi.

Muszę powiedzieć, że środowisko pozytywnie odnosi się przede wszystkim do idei ciągłości prac nad wymiarem sprawiedliwości. Te rozmowy otwierają mi też oczy na pewne niuanse funkcjonowania sądownictwa. Staram się poznawać różne punkty widzenia i z pokorą przyjmować komentarze prawników, bo im więcej sądów i opinii usłyszę, tym moje spojrzenie będzie bardziej pełne.

– Nie jest przeszkodą w tych poszukiwaniach to, że nie jest Pan prawnikiem?

– Myślę, że to zaleta. Nie jestem dzięki temu ukierunkowany, nie mam interesów w tym środowisku. Mogę na świeżo i obiektywnie zebrać argumenty, próbować je zważyć – biorąc pod uwagę raczej wiedzę z teorii zarządzania, niż znajomość litery prawa. Poza wszystkim, jestem zwolennikiem pracy organicznej, dlatego także w sądach zamierzam poszukiwać konkretnych inicjatyw dla celów strategicznych, które wspólnie zaakceptujemy.