Anioł i diabeł w sekretariacie. Relacje urzędnik sądowy – obywatel okiem psychologa

Pracownicy sądów to na ogół osoby kompetentne i doświadczone, skąd zatem bierze się ich frustracja w kontaktach z interesantami? Źródłem problemu są zazwyczaj niewłaściwe relacje interpersonalne panujące w zaciszu sądowych gabinetów.

Choć z zasady znajduje się na dalszym planie i daleko mu do estymy, jaką cieszy się sędzia, to pełni rolę nie do przecenienia. Urzędnik sądowy, bo o nim mowa, jest zazwyczaj pierwszą osobą, z którą styka się obywatel podczas „starcia z machiną” wymiaru sprawiedliwości. Od tego, jak to pierwsze spotkanie wypadnie, zależy, czy w świadomości interesanta pozostanie o sądzie wrażenie pozytywne, czy też negatywne.

Psychologowie ten emocjonalny „ślad” określają obrazowo „efektem anielskim” lub „efektem diabelskim”. Twierdzą, że chociaż w procesie poznawczym danej jednostki pojawia się on w konsekwencji bardzo powierzchownych obserwacji i nie jest wynikiem poznawczych kalkulacji, to ma ogromne znaczenie dla budowania docelowego wyobrażenia o danej sytuacji czy instytucji. Pierwsze pozytywne wrażenie zaczyna działać jak psychologiczny filtr ułatwiający dostęp informacjom o takim samym znaczeniu emocjonalnym, pierwsze wrażenie negatywne – odwrotnie. Jeśli więc interesant wyjdzie z sekretariatu sądowego czy biura obsługi z poczuciem, że został potraktowany z szacunkiem i życzliwie, łatwiej będzie mu wtedy uwierzyć w to, że sąd jest miejscem przyjaznym. A przecież takie pozytywne przekonanie zdecydowanie ułatwia dalszy kontakt z każdą instytucją.

Anioł czy diabeł?

Okazuje się, że w ostatnich latach społeczny odbiór postaw pracowników sądów uległ znacznej poprawie. Wskazuje na to m.in. ogólnopolskie badanie przeprowadzone przez Krajową Szkołę Sądownictwa i Prokuratury, współfinansowane ze środków europejskich.

Uprzejmość osób pracujących w sekretariatach i biurach podawczych została w tym badaniu oceniona jako „zdecydowanie dobra” i „dobra” przez ponad 80 proc. respondentów, tylko 2 proc. ankietowanych wyraziło złą opinię na ten temat. W badaniu oceniano działalność sekretariatów i punktów (biur) obsługi interesanta w skali ocen od 1 do 5. Średnia w kategorii „uprzejmość” wynosiła 4,3, zaś w kategorii „kompetencja” – 4,2. Dla przykładu, w innym badaniu, również przeprowadzonym przez KSSiP, interesanci w skali ocen od 1 do 7 (1 oznaczało „bardzo źle”, 7 – „bardzo dobrze”) oceniali sprawność, uprzejmość i fachowość obsługi świadczonej w Biurze Obsługi Interesanta w Sądzie Rejonowym w Białymstoku. Oceny wszystkich wymienionych aspektów były wysokie, najwyżej oceniono uprzejmość (5,3), równie dobrze wypadła fachowość obsługi (5,0), zaś najniżej, choć ciągle wysoko, oceniono jej sprawność (4,7).

Nieco mniej optymistyczny obraz urzędników sądowych wyłania się z raportu Helsińskiej Fundacji Praw Człowieka i Forum Obywatelskiego Rozwoju pt. „Komunikacja sądów z obywatelami”, podsumowującego cykl badań przeprowadzonych w 2008 r. Z badań tych wynika, że urzędnikom sądowym zdarza się mylić informowanie interesantów z udzielaniem porad prawnych, że nie zawsze są oni na bieżąco z przepisami, o których mają obowiązek informować. Przykładowo, ankieterzy pytający o pełnomocnika z urzędu i zwolnienie od kosztów sądowych w niektórych sądach słyszeli odpowiedź „proszę iść do prawnika”, a w ponad połowie zbadanych sądów urzędnicy nie potrafili rzetelnie wypowiedzieć się w tej kwestii.

Nie najlepiej jest również, jak można wyczytać z raportu, z empatią urzędników. Obok ocen pozytywnych (tzw. efektów „anielskich”) typu: „Zostałam odesłana do sądu okręgowego po wszystkie druki. Pani udzielająca mi informacji była jednak bardzo sympatyczna, pytała o numer akt sprawy (…)” czy „Miła, rzetelna obsługa. Otrzymałam wyczerpujące, merytoryczne odpowiedzi. Pani była uśmiechnięta”, nie zabrakło także opinii negatywnych (tzw. efektów „diabelskich”). Ankieterzy odnotowali m.in. następujące spostrzeżenia: „Podczas naszej rozmowy zadzwonił telefon, pani odebrała, porozmawiała ze znajomym, następnie wróciła do rozmowy ze mną”, „Pracownica sądu była znudzona prowadzoną rozmową, siedziała przed komputerem, odwrócona do mnie tyłem, jednocześnie uzupełniała jakieś dane na komputerze i układała pasjansa. Na moje pytanie odpowiedziała »ja nie wiem, nie znam przecież całego rozporządzenia, niech pani sobie sprawdzi w Internecie (…), w domu pani na pewno ma«. Była niemiła, w żaden sposób nie starała się mi pomóc”, „Pracowniczka powiedziała »dzień dobry, biuro podawcze« i »do widzenia«, ale odniosłam wrażenie, że pani stara się jak najszybciej mnie pozbyć”, itd.

Wspólnym elementem przytoczonych negatywnych przykładów jest wyraźny brak szacunku wobec interesanta – prowadzenie prywatnych rozmów, wyrażająca lekceważenie pozycja ciała, treść wypowiedzi świadcząca o chęci zbycia interesanta, niewłaściwy ton, jakim urzędnik zwraca się do obywatela. Każdy z takich objawów braku szacunku ze strony pracownika sądu może zdecydować o negatywnym ostatecznym kształcie przekonania interesanta o jakości pracy całego wymiaru sprawiedliwości.

Zły urzędnik to zły sąd

Chociaż badania empiryczne dotyczące uprzejmości urzędników sądowych nie przedstawiają ogólnej sytuacji jako z gruntu złej, to jednak należy pamiętać, że niewłaściwe zachowania pracowników sądu mają znacząco większy wpływ na wizerunek wymiaru sprawiedliwości niż zachowania poprawne.

Człowiek jest już tak ukształtowany, że bardziej skupia uwagę na tym, co złe, niż na tym, co dobre (podobnie zresztą funkcjonują media, dla których dobra wiadomość jest znacznie mniej atrakcyjna niż wiadomość zła). Jeden arogancki urzędnik niweczy starania wielu swoich życzliwych i kompetentnych kolegów, gdyż to wrażenie z kontaktu z nim będzie lepiej zapamiętane i częściej przekazywane innym. Niestety, to efekt diabelski ma większą moc oddziaływania.

Przyczyny negatywnych zachowań urzędników w stosunku do interesantów są złożone i błędem byłoby szukanie ich wyłącznie po stronie pracowników sądów. Źródłem trudności w pierwszym rzędzie jest specyfika pracy, ale też ogólna kultura organizacji i ciągle zbyt uboga w stosunku do potrzeb oferta szkoleń dla pracowników sądów.

Dodatkowo należy pamiętać, że interesant wymiaru sprawiedliwości to trudny partner. Już sama wizyta w sądzie jest doświadczeniem nowym i niepokojącym. Źródłem stresu jest również sprawa, która do sądu przywiodła obywatela, różnego rodzaju kłopoty formalne, za którymi często kryją się ludzkie tragedie. Reakcje interesantów na stres mogą być przy tym rozmaite, niektórzy stają się onieśmieleni i wycofani, inni potrafią się zmobilizować, jeszcze inni są agresywni i napastliwi. Nie zmienia to faktu, że każdy bez wyjątku ma prawo do życzliwej i kompetentnej obsługi.

Praca z interesantami w sądzie jest niewątpliwie obciążająca psychicznie i może prowadzić do wypalenia zawodowego. Na wypalenie narażeni są szczególnie urzędnicy silnie zmotywowani, o dużych wymaganiach wobec siebie, a więc tacy, którzy angażują się w pracę bardziej niż inni. Kluczowymi objawami takiego stanu jest spadek motywacji i przedmiotowy stosunek do osób, dla których profesjonalista pracuje. Wypaleniu sprzyja presja czasu, duża ilość interesantów do „załatwienia”, brak wsparcia emocjonalnego ze strony przełożonego, brak wpływu pracownika na organizację, sprzeczne lub niejasne wymagania zwierzchników.

Sekretariat wydziału sądowego, biuro podawcze czy punkt obsługi interesanta to również miejsca, gdzie podenerwowani interesanci odreagowują stres lub żalą się na niepomyślny przebieg sprawy. Kontakt z osobami o pieniackim lub silnie roszczeniowym nastawieniu, również z osobami cierpiącymi na zaburzenia psychiczne, nie jest rzadkością. Urzędnicy bywają obrażani i atakowani, a komentarze o treści „wy tu tylko kawę pijecie” należą do tych łagodniejszych. Oczywiście, obciążające psychicznie warunki pracy nigdy nie powinny usprawiedliwiać nagannych postaw urzędników.

Problem w kulturze organizacji

Niezwykle ważną „wewnętrzną” okolicznością, którą można stosunkowo łatwo wyeliminować, a która ma decydujący wpływ na negatywne postawy urzędników sądowych wobec interesantów, są trudne relacje interpersonalne panujące w niektórych sądach oraz wadliwa komunikacja w zespołach. Problem ten dotyczy zarówno relacji horyzontalnych między pracownikami o tej samej pozycji, jak i relacji pionowych między przełożonym a podwładnym.

Urzędnicy sądowi, co potwierdzają obserwacje i badania, często mają poczucie, że nie są doceniani przez przełożonych (dotyczy to zwłaszcza sędziów-szefów). Mimo dużej wiedzy i cennego doświadczenia czują, że na nic nie mają wpływu w swoim środowisku pracy, a ich spostrzeżenia i pomysły są ignorowane. Ilustracją tej sytuacji jest anegdota opowiedziana przez jednego z uczestników warsztatów prowadzonych w Krajowej Szkole Sądownictwa i Prokuratury. Otóż pewna młoda, bardzo zaangażowana w pracę urzędniczka powiedziała kiedyś sędziemu, z którym była w sali rozpraw, że ustne pouczenie jednego z uczestników postępowania nie wystarczy. Zauważyła, że trzeba udostępnić mu pouczenie na piśmie, gdyż jest człowiekiem w podeszłym wieku i wygląda na zdezorientowanego. W odpowiedzi usłyszała: „Pani nie jest od myślenia tylko od wykonywania moich zarządzeń”. O dziwo, inni urzędnicy uczestniczący w tych warsztatach niemalże chórem stwierdzili, że taki sposób komunikowania się sędziów z pracownikami sądu wcale nie jest wyjątkiem.

Faktem jest, że choć urzędnicy stanowią sądową kadrę o dużej wiedzy i umiejętnościach, wykonują ważne zadania, muszą też sprostać wysokim wymaganiom, to ich status i wpływ na organizację pracy sądu jest wciąż niewielki. Kontekst psychologiczny, w jakim funkcjonują, sprzyja więc zachowaniom negatywnym również wewnątrz własnej grupy, także tym o charakterze mobbingu.

Badania przeprowadzone przez autorkę tego artykułu wśród urzędników sądowych z całej Polski ankietą NAQ (Negative Acts Questionnaire) wskazują, że problem mobbingu dotyczy aż 20 proc. badanych. typowe skutki mobbingu to poważne zaburzenia zdrowia oraz pogorszenie się poziomu wykonywania zadań zawodowych. Zachowania nieetyczne wewnątrz zespołu prowadzą nieuchronnie do nieetycznych zachowań wobec interesantów. Urzędnicy, wśród których konfl ikty rozwiązywane są za pomocą plotek i intryg, a agresywna komunikacja jest przyjętą formą porozumiewania się przełożonego z podwładnymi, mogą mieć duże trudności z przyjęciem postaw szacunku i życzliwości wobec petentów.

Remedium

Podobnie jak trudno o proste wyjaśnienie źródeł niewłaściwych postaw urzędników sądowych wobec interesantów, nie jest też łatwo znaleźć cudowny lek, który uzdrowi sytuację.

Ogromne znaczenie ma na pewno właściwa kultura organizacyjna. Relacje oparte na życzliwości, wsparcie emocjonalne uzyskiwane od przełożonych, rozwiązywanie konfl iktów w sposób bezpośredni, władza wsparta prawdziwym autorytetem, szacunek i zaufanie, dyscyplina bez naruszania godności – to warunki, bez których trudno mówić o etycznie właściwym klimacie wewnątrz każdej organizacji.

Budowa właściwej kultury organizacyjnej to wielkie wyzwanie dla prezesów sądów, przewodniczących wydziałów, a także dyrektorów sądów i kierowników sekretariatów. W sprostaniu temu zadaniu powinny pomóc szkolenia skierowane nie do pojedynczych grup profesjonalistów, lecz przede wszystkim do osób tworzących zespoły.

Warto też pomyśleć o wspieraniu urzędników sądowych odpowiedzialnych za obsługę interesanta programami systematycznych szkoleń mających na celu nabycie przez tę kategorię pracowników umiejętności „miękkich”, w tym budowania właściwych relacji w zespole, radzenia sobie z trudnymi emocjonalnie sytuacjami oraz prawidłowego obsługiwania interesantów.

Zmiany warto rozpocząć od uświadomienia sobie, że każdemu, począwszy od urzędniczki pracującej w biurze podawczym, na prezesie sądu kończąc, w istocie chodzi o to samo – by „klient” był zadowolony, a praca przebiegała sprawnie i była satysfakcjonująca. Warto więc podjąć wszelki wysiłek, by uwarunkowania wewnątrz organizacji nie miały negatywnego wpływu na jakość obsługi interesanta w sądzie.

Autorka jest doktorem psychologii, wykładowcą Krajowej Szkoły Sądownictwa i Prokuratury