Umiejętność zarządzania

Tagi: , , , ,
Sędzia Sławomir Różycki

Fot. Krzysztof Wojciewski

W swojej pracy sędziowie zajmują się przede wszystkim orzecznictwem. Są przełożonymi dla asystentów, czy protokolantów. Zależy im na jak najlepszych wynikach pracy tych osób. I tu przydatna może okazać się wiedza z zakresu zarządzania i motywowania. Może ona poprawić efekty naszej pracy, jak też nawiązać dobrą współpracę z pracownikami, których dotychczas wolelibyśmy w sądzie nie mieć.

Prezes pewnego sądu rejonowego żalił mi się kiedyś na swoich pracowników. Próbował odmłodzić kadrę. Starsi pracownicy spoczęli bowiem na laurach. Pracę wykonywali bez większego zaangażowania, wydawało się, że opieszale, wręcz leniwie, popadali w rutynę, ciężko było ich nakłonić do korzystania z nowego oprogramowania lub Internetu. Zatrudnił więc trzy młode energiczne osoby, pełne zapału i chęci do pracy. Już w trakcie rozmów kwalifikacyjnych widać było, że w ciągu jednego dnia gotowe są zmienić świat, a już na pewno pracę wydziału cywilnego. Przez pierwszych kilka dni wszyscy byli pełni entuzjazmu. Nowi pracownicy uczyli się szybko, sprawnie wykonywali wszystkie polecenia i wskazówki starszych koleżanek, a przede wszystkim błyskawicznie potrafili znaleźć każdą informację w Internecie.

Kiedy jednak przyszedł czas na bardziej samodzielne działanie zaczęły się kłopoty. Okazało się, że nie potrafią podejmować stosunkowo prostych decyzji, wymagali ciągłego nadzoru i wskazówek – polecenia wykonywali sprawnie ale bez polecenia nie potrafili nic zrobić. Wspomniany prezes opowiadał mi, że do apogeum doszło, gdy strona przyszła zapoznać się z aktami. Kierowniczka dała akta sprawy pani Arkadii (tak na imię miała nowa pracownica) i poprosiła, by wraz ze stroną udała się do czytelni akt. Tak też się stało: pani Arkadia usiadła z aktami przy swoim biurku, a powódka przy swoim i czekała na akta. Obie przez pół godziny siedziały w milczeniu. W końcu zniecierpliwiona powódka wróciła do sekretariatu zapytać co z aktami. Pani Arkadia tłumaczyła, że nie wiedziała czy może dać akta tej osobie, bo nie dostała takiego polecenia – miała tylko udać się ze stroną do czytelni.

Po kilku miesiącach okazało się również, że w pracy brakuje nowym pracownikom cierpliwości i wytrwałości, a wykonywanie codziennie podobnych czynności bez widocznych od zaraz efektów zaczyna ich nudzić. Ostatecznie żadna z tych osób nie ukończyła stażu i rozstali się z sądem rejonowym, a prezes zatrudnił dwie starsze panie, które choć powoli i nie bez pewnych dąsów, pracę wykonywały jednak samodzielnie.

Wówczas – 2 lata temu – prezes uważał to za swoisty sukces. Ale przed trzema miesiącami spotkaliśmy się na szkoleniu z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, w którym uczestniczyliśmy m.in. w zajęciach dotyczących zarządzania pokoleniami. I tu mój kolega pożałował trochę swojej poprzedniej decyzji. Dowiedział się bowiem, że te negatywne cechy (m.in. brak cierpliwości i samodzielności w podejmowaniu decyzji) są charakterystyczne dla pokolenia osób urodzonych pod koniec XX wieku. Osoby te mają jednak wiele zalet, które odpowiednio wykorzystane mogą zrównoważyć wady i przynieść wiele pożytku. Niestety, obecnie prezes musi uzyskać etaty, żeby zatrudnić nowych pracowników, a z tym już nie będzie tak łatwo.

Samo szkolenie było zresztą bardzo przydatne i pokazało jak można skutecznie zarządzać tymi pracownikami, którymi w sądach dysponujemy i jak – w granicach posiadanych środków finansowych – motywować ich do pracy oraz sprawiedliwie wartościować pracę na poszczególnych stanowiskach.

Szkolenie skierowane było do osób zarządzających w sądownictwie – głównie zatem do sędziów i kierowników finansowych. Przy okazji pokazało dość istotną różnicę w podejściu do tych kwestii przez te dwie grupy zawodowe. Sędziowie (zazwyczaj prezesi lub wiceprezesi sądów) mieli podejście bardzo legalistyczne, trudno im było wyjść poza przepisy i procedury określone w rozporządzeniach i ustawach. Zdecydowanie bardziej kreatywni byli w tej mierze kierownicy finansowi, którzy w granicach obowiązujących przepisów, widzieli możliwość zastosowania konkretnych narzędzi z zakresu zarządzania czy motywowania pracowników.

Dla części sędziów była to abstrakcja, czysta teoria, której nie da się zastosować w praktyce, w warunkach tak bardzo specyficznej organizacji jaką jest sąd. Tymczasem dla większości kierowników finansowych były to konkretne narzędzia do zastosowania w zarządzaniu pracownikami, ich motywowaniu i wynagradzaniu.

I chociaż do tej pory byłem sceptycznie nastawiony do przekazywania kwestii kadrowych pod wyłączną kompetencję kierowników sądów to po rozmowach i obserwacji w trakcie szkolenia sędziów i kierowników uważam, że ci drudzy, co do zasady, są lepszymi menadżerami i chyba skuteczniej zarządzać będą kapitałem ludzkim w sądach.

Nie chcę być posądzony o kryptoreklamę Krajowej Szkoły Sądownictwa i Prokuratury bądź Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, stąd nie będę pisał, kto szkolenie to organizował i wykładowcy której uczelni prowadzili zajęcia.

Niemniej jednak zachęcam sędziów do zainteresowania się również tego typu szkoleniami, bo nawet jeżeli kwestie zarządzania pracownikami powierzone będą kierownikom finansowym, to i tak wiele decyzji w tym zakresie podejmowanych będzie w porozumieniu z prezesami i dobrze byłoby, żeby ci ostatni mieli możliwie solidną wiedzę w tej materii. Ponadto, takie szkolenia pomagają zrozumieć, a czasem i przewidzieć określone zachowania pracowników. Stąd nawet sędziom niezarządzającym bezpośrednio kadrami mogą ułatwić współpracę z protokolantami, sekretarzami czy asystentami – często sfrustrowanymi niską płacą, przepracowaniem lub złymi warunkami pracy. Warto zatem zorientować się w swoich sądach czy nie ma interesującej oferty szkoleń nie tylko z zakresu ściśle związanego z orzecznictwem, ale i z innych dziedzin, które również mogą przydać się w praktyce zawodowej.